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【中国 回头看：11年前德高市场策略文案，反思企业今天和过去】回头看：11年前德高（中国）市场策略文案 ， 反思企业今天和过去德高各地专卖店其中 ， 2002年签约成为德高公司的经销商成员的厦门丰高建材有限公司 ， 在整个经销网络中较为成功的典范 。 目前在厦门市岛内有自有专卖店2家 ， 市内二级分销网点齐全 ， A类网点12家 ， 年分销进货8万/店 ， B类网点17家 ， 年销售进货3.5万 ， 每店 ， 同时在岛外建立了完善的分销网络 。 厦门丰高在市场上精耕细作 ， 经常性的与家装公司一起举办家装课堂 ， 协同其一起在当地的报刊媒体刊登德高产品的软文介绍 ， 经常性的组织泥水工等零散客户群体的产品推广会 ， 井自己印刷德高公司提供的宣传彩页版本 ， 在小区散发 ， 连续多年坚持在厦门市的岛内外做公交车广告 ， 井在自己的送货车上喷上德高的LOGO ， 让泥水工师傅不断的在其工作装饰场合见到宣传 ， 逐步形成口碑传播 ， 尤其是德高产品的行业“特殊性”（大品牌 ， 大市场 ， 小商品） ， 同行的许多经销商对送货上门服务是有条件的 ， 但厦门丰高在当初开拓市场时 ， 不管数量多少 ， 一律送货上门 ， 有一次 ， 一小区客户住23楼 ， 碰巧船工那天没电梯服务 ， 陈永忠总经理亲自带领肩扛手提 ， 从1楼搬到23楼 ， 以此来影响感动客户和赢得客户的信任 。 经过7年的发展 ， 德高品牌在厦门地区的影响已是家喻户晓 ， 水泥基防水产品的市场占有率达到40%以上 。 2、德高店招PK大赛在2008年 ， 德高在全国销售体系内发起了店招PK大赛 ， 在整整一年时间内 ， 以分公司为单位 ， 销售团队投入了极大的热情进行广告店招的制作和推广 ， 利用各地建材城内建村店铺空闲的、免费店招、包柱等位置 。 在全国范围内挂出了2000块免费的店招和包柱 。 这次仅投入200万元的PK大赛 ， 不仅在业内引起了不少的轰动 ， 更重要的是为德高在零售渠道知名度的提升 ， 拉动零售市场的强势启动 ， 起到了举足轻重的作用 。 这次PK大赛 ， 充分了利用了建材市场上闲置的资源 ， 对于原本品牌知名度就非常高的地区如广州市 ， 一夜之间铺天盖地的广告店招使品牌的知名度进一步提升 ， 同时对于竞争对手也给予了的打击 ， 更加稳固了德高品牌的市场地位 。 德高市场部策划了整个PK大赛的活动细节 ， 形成了系统的操作指南 ， 推动了店招活动的开展 。 公司对于店招内容 ， 宣传语内容以及版面等的设计花了不少心思 ， 目的都是为了使公司品牌形象能在零售市场的快速传递且达到最好的效果 。
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回头看：11年前德高（中国）市场策略文案 ， 反思企业今天和过去德高店招展示整体设计以德高标志红色为基本色调 ， 宣传语“德高防水 ， 放心！”左侧是德高商标标志 ， 占到了整个版面的三分之一以上 ， 这种突出德高商标的做法 ， 在德高最新的产品包装上同样得到贯彻 ， 德高商标的形象更是达到了版面的50%以上 ， 这种在广告美学上可能是颠覆性的设计 ， 强化了品牌形象 ， 充分利用了所有能使用的媒介 ， 实现品牌宣传的最大化 。 3、陈列销售 ， 赠送铺租除了店招广告位的争夺以外 ， 更为立体、有效的“陈列销售”模式把德高品牌的见面率以及销售额向更高层次提升 ， 并实现了对竞争对手的成功阻击 。 针对零售店铺陈列面积小、货物种类繁多的特点 ， 以“赠送铺租”的形式 ， 抢夺店铺内最重要的门面正向第一排位置 ， 集中摆放德高产品 ， 实现一道品牌宣传的“风景线” 。 同时再捆绑每月定额进货的赠送活动细则 ， 这一创新的营销模式 ， 成为继店招活动后的又一必杀技 。 这种容易复制的营销模式 ， 迅速地在各大城市铺开 ， 收效巨大 。 活动方案如下：主题：“你陈列销售 ， 我赠送铺租”（l）陈列位置：店铺门口正向第一排；（2）陈列面积：1平方米以上；（3）陈列产品：厨卫防水；（4）陈列数量：恒定厨卫防水10桶；（5）单月进货不少于20桶；奖励方案：每月赠送租金200元 ， 次月以货物形式发放；赠送德高T恤衫3件 ， 笔10支 ， 小伞5把 。 4、买德高防水 ， 送专业施工买防水送施工 ， 是德高公司正在进行尝试的一种新的商业运作模式 ， 目的既是解决假货和窜货对经销商的困扰 ， 又是寻找销售进一步突破的方式 。 目前仍在国内几个城市还未开始大范围推广 ， 防水施工作为产品销售的增值服务之一 ， 如果能够寻找到合适的、能够大量复印的方式将会极大地推动产品的销售 ， 同时这也是一种竞争对手无法简单复制的模式 ， 这又是公司实行品牌战略的又一尝试 。 买防水送施工 ， 第一步的操作是完善家庭防水施工的标准施工步骤；为此 ， 公司利用百安居举办的小区推广活动 ， 首先尝试送施工的活动 ， 并形成一套简单易行的规范施工流程 ， 从厨卫间的基面处理到防水层的施工 ， 尽量缩减防水施工的时间 ， 提高施工的效率 ， 确保推广后的可操作性 ， 同时 ， 市场部配合推出有关防水送施工的海报设计 ， 产品部配合推出基面处理使用的配套修补砂浆类产品 。 第二步 ， 研究送施工活动在不同情况下的可操作模式 ， 如建材超市、省会城市经销商以及二级城市经销商的操作模式 。 以上的摸索 ， 都是基于不同性质的市场中错综复杂的利益关系 ， 如建材超市中 ， 存在着家装中心与竞争品牌之间本身复杂的利益关系 ， 送施工本身与这些关系存在的冲突还必须要处理才能进行操作 。 省会城市经销商 ， 由于面对的是家装公司 ， 现在许多大型的家装公司都有自己OEM的品牌防水产品 ， 也有自己固定的操作模式 ， 推动防水施工的同时 ， 可能会产生与这些家装公司项目经理之间的利益冲突 ， 造成销售的困局 ， 如何突围并达成合作 ， 还需要进行进一步的研究和试验 。 对于二级城市 ， 专卖店遇到的更多是“游击队”泥工 ， 其操作的方式可能是通过防水工程师认证把这些泥工归入“正规军”队伍 ， 目前也正在验证当中 。 诚然 ， 在一种新的商业模式试验成功以前 ， 必然会遇到这样或那样的问题 ， 也只有在克服这些困难以后 ， 寻找到合适企业发展的模式 ， 其它对手才无法复制 ， 从而使得企业长期立于不败之地 。 二、实施多品牌战略德高公司在过去十四年的发展 ， 一直采用了单品牌发展战略 ， 利用较少资源和投入 ， 在零售渠道把“德高”品牌演绎至家喻户晓 。 较为成功的中国市场发展让法国集团公司的决策层对中国市场更充满期望 ， 2008年年中 ， 集团提出要求 ， 如何发挥集团所拥有十二个行业内国际品牌的优势为中国市场的拓展服务 。 引入更多的产品 ， 实行多品牌战略 ， 是德高中国公司品牌战略的新的重要举措 。 1、多品牌战略的得与失一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形 ， 就是多品牌战略 ， 众所周知 ， 商标的作用是就同一种的商品或服务 ， 区分不同的商品生产者或者服务的提供者的 。 一个企业使用多种品牌 ， 当然具有的功能就不仅仅是区分其他的商品生产者 ， 也包括区分自己的不同商品 。 多品牌战略为每一个品牌各自营造了一个独立的成长空间 。 多品牌的优点很明显 ， 它可以根据功能或者价格的差异进行产品划分 ， 这样有利于企业占领更多的市场份额 ， 面对更多需求的消费者；增加了市场的总体占有率；避免产品性能之间的影响 ， 多品牌可以分散风险 ， 某种商品出现问题了 ， 可以避免殃及到其他的商品 。 其缺点则在于：宣传费用的重复 ， 企业打造一个知名的品牌需要财力、人力等多方面的配合 ， 如果想成功打造多个品牌自然要有高昂的投入作为代价 。 2、引入Parex柏瑞斯实行多品牌战略PAREXGROUP柏瑞斯集团下属有行业内十几个品牌分布于全球不同的国家 ， 是采用多品牌战略的集团公司；这个战略的形成是起源于柏瑞斯集团不断地对全球各地的知名的品牌进行收购 ， 而慢慢形成了多品牌共存的局面 ， 与许多建材集团不同的是 ， 柏瑞斯集团PAREXGROUP对品牌的管理和整合方面并没有形成一套强制推行的做法 ， 只是按照集团内各个单位的需求 ， 进行单品牌或多品牌运作 ， 如在亚洲的国家 ， DAVCO和LANKO两个产品是非常强势的品牌 ， 主要是经营瓷砖胶以及技术砂浆产品；在北美 ， 以销售外保温以及饰面砂浆为主的PAREX和LAHABRA则是成为当地最知名的品牌 。 在法国 ， 品牌名称为PAREXLANKO ， 以销售厚层饰面砂浆为主 ， 在当地的市场占有率达50%以上 。 利于集团的优势 ， 把这些在国外运作成熟的品牌引入国内 ， 对于德高在中国业务的发展是最容易而且是最有利的操作方式 ， 在国内建筑工程市场有不少的设计师和公司都来自于北美以及欧洲等国家 ， 对于在当地已经是品牌非常熟悉 ， 这些品牌的引入可以更快地达到与这些外国企业的合作 ， 利用成熟技术和“国际品牌”的优势迅速打入工程市场 。 对于PAREX品牌的运作 ， 根据饰面砂浆产品的特殊性 ， 公司采用分渠道操作的方式：在不动摇现阶段区域经销商网络的前提下 ， 成立新的部门开辟新的工程经销商渠道；在经历了两年的运作后 ， 饰面砂浆的销售也成功地实现了突破 ， 在国内-些知名的楼盘成功使用饰面砂浆产品 ， 为德高分公司品牌战略发展掀开新的一页 。 德高公司在未来对自己的定位已不再仅仅满足于“防水专家” ， 更希望成为“干砂浆行业的领导者” ， 而要做到领导者 ， 就不能仅仅局限于零售市场的发展 ， 必须要把目光投向更广阔的工程市场 ， 只有在工程市场占有一席之地 ， 才能称得上是“领导者” 。 对于在工程领域的发展 ， 早在2006年时 ， 德高已经瞄准了外墙外保温市场 ， 只是直至现阶段 ， 进入这个市场还未到达最好的时机 。 前面已经分析过 ， 外保温是国家政策推行的一项环保节能举措 ， 这个市场蕴含的商机无限 ， 也代表着未来的发展方向 ， 这个市场的混乱状态随着时间的推移 ， 必然会慢慢结束并走向规范化发展 ， 品牌的力量只有到了那个时候方能显现出其优势 。 德高为这天的到来积极做准备 。 三、现款现货从1998年进入中国市场开始 ， 现款现货成为德高（中国）公司一条“铁律” 。 在公司对每一位新加入的销售员工的入职培训中 ， 首先要讲的就是这条“铁律” ， 通过讨论明白一个简单的道理是：今天艰难的成交一单 ， 就是百分百的销售成果 ， 反之的结果就是 ， 看似容易成交的 ， 造成事后的追讨 ， 将造成更大的经济、精神、人际方面的损失 ， 得不偿失 ， 更何况商家轻易得来的货物 ， 不是自家产权的货物 ， 也无法跳动起售卖的激情 ， 无法达成正向良性的循环 。 员工的洗脑仅仅是解决困难的开始 ， 真正说服商家需要更大的耐心 。 德高全国100多个大城市的经销商都是遵循这条“铁律”发展而成 ， 看似发展缓慢 ， 却都成了优质商家 ， 减少了大量不必要的追讨成本 。 这种看似慢实为快之举也表现在公司销售提成的规定中 ， 将现金奖概念充分展示出来 ， 总额2.5%的销售提成 ， 其中1%是现金奖 ， 而且规定是钱到了公司账户上 ， 才能联动客服不能的下单流程 ， 当销售代表提出所辖客户已有银行支付底单要求“提早”发货 ， 必须经过逐级审核评估 ， 且要扣除1%的现金提成为代价方能通融 。 面对市场的开发与复杂 ， 需要放赊应对时 ， “宁可放弃”是德高销售领导团队常常挂在嘴边的用词 。 万不得已的慎重赊账 ， 必须符合三条原则：1、必须是2年以上的经销商 ， 而且信誉良好；2、短期量小 ， 救急为主 ， 对工程经销商要求每月清帐到款 。 3、临近第四季度 ， 要求严控在当年12月20日前收回 ， 配合公司的年度决算 ， 这条规定能最大程度的减少跨年呆坏账的产生 。 这三个原则 ， 让整个销售团队以及市场商家了解德高公司的放赊底线 ， 十多年的磨练 ， 虽有内外的抱怨 ， 却形成了一个良好的市场运营机制 ， 回款率始终保持在95%以上 ， 坏账率几乎为零 。 把每个月的销售目标以及激励政策 ， 销售任务的分解不仅仅见于每年的经销合同 ， 更是细化到每个月的销售指标上 ， 经销商更多的参与公司促销活动 ， 保持所在地区的影响力 。 以合同的形式确保总经销制的执行 。 经销商的城市范围将得到充分的合同保护 。 由此 ， 经销商敢于全身心的投入 ， 策划长期市场发展 。 产品承诺的稳定品质 ， 解除承担经销商后顾之忧 ， 是品牌建设的基础 。 产品的研发升级 ， 提高了经销商的发展想象 。 品牌建设的决心显现 ， 让经销商看到了未来品牌增值的希望 。 这种品牌形成的合力爆发 ， 将为经销商分享到实在的经济利益和市场竞争力的提高 。 提升了经销商的无形价值 ， 提升了经销商个人的社会地位 ， 更能在商业的互动中学到企业管理与发展的经验与做法 。 同样 ， 在诸多优势的分享之中 ， 经销商将直接感受到厂家要求与市场拓展的压力 ， 有来自现款现货的压力 ， 有来自市场费用前期投入的压力 ， 比如：印制单页的小区派发宣传资料、制作路牌宣传广告、公交车广告、电视媒体的软文报道 。 同时对二级分销商铺货与市场支持的压力 ， 还有进行市场售后服务和化解市场各种风险的压力 。 生产企业负责产品质量的稳定性 ， 不断研发、储存适合市场的新一代产品以应对市场发展所需的产品升级 。 “大品牌、大市场、小产品”的市场定位 ， 有利于规范市场参与者的自我规范和评估 。 市场拓展最需要的是统一的声音、统一的理解 ， 方能集合起志趣相投的市场主体 。 设立总经销商 ， 就是将每个城市交给你 ， 由你负责该城市的市场推动 ， 包括市场的产品销售、市场的推广活动组织策划 ， 市场的售后服务跟进 ， 市场品牌建设执行 。 简单的说 ， 我做后台 ， 你打前线 ， 我提供优质产品、领先科技 ， 你负责传送到终端消费者 。 我统一规划品牌的持久价值 ， 你负责适合当地的有效演绎 。 四、抵制窜货如果说帮助受灾的兄弟姐妹 ， 帮助我们身边的人是一个人的基本良心 ， 所要求的表现 ， 那么 ， 如何在工作中不受诱惑 ， 抵制窜货 ， 就显得不简单 ， 就更需要团队间的通力合作 。 德高（中国）公司的市场发展在100多个城市开展业务 ， 同时随着品牌影响日渐长大 ， 在城市间的市场销售与工程项目间的供货上开始出现“窜货”的现象 。 如果这一现象控制不住 ， 将对市场造成极大的伤害 ， 怎么办？德高公司的销售团队组织各种讨论学习 ， 形成一致认识 ， 要控制“窜货”首先是看德高人有没有决心 。 德高人有没有能力 ， 从内部抓起才能对应市场 。 统一了认识 ， 为制订规则创造了条件 。 2006年盐城高德公司经销商通过多方努力承接下了市政府新建大楼 ， 盐城市中心标志性建筑 ， 整个项目的防水、瓷砖腔的供货金额约80万元左右 ， 此时发生了河南商丘的一家防水公司的恶意竞争 ， 扬言要去市场收购德高产品来冲击盐城德高公司的业务 ， 得到通报后 ， 德高公司迅速控制市场的供货 ， 通知其局边的宿迁 ， 扬州 ， 徐州 ， 南京的德高经销商 。 严控市场的大单采购 ， 紧接着要求北京分公司、上海分公司行动起来 ， 控制住整个东部地区的销售发货 ， 同时用加急的货运从广州发货至盐城 。 这运输的5天时间 ， 形成的时间较量 ， 一方带着现金在市场上求购 ， 一方严控把守 。 如此大的动作 ， 造成部分地区3-4天的停止销售状态 ， 最终协助盐城经销商顺利拿下项目 ， 得到整个经销商系统的好评 ， 纷纷表示 ， 厂家如此用力 ， 我们没理由不全力以赴 ， 盐城公司的闰总己连续多年在苏北地区销售名列前茅 。 2007年广州市的三大经销商之一 ， 广州华信建材公司 ， 由于其疏于对二级网络的管理 ， 致使货物不间断地流入福建市场 ， 造成厦门市泉州市的销售混乱 ， 公司内部同事间的不和谐 ， 为此 ， 德高工厂为华信的产品定制并做上暗记 ， 并派出市场督导员 ， 从广州、福建二地分别控制 ， 一旦发现拍照 ， 实录为证 ， 认真的态度让华信公司无以为辨 ， 直到被德高公司解除合同 ， 停止发货 。 就是这样—件事 ， 在整个德高销售展开了一次大讨论 ， 从内部找原因 ， 从思想上来提高认识 ， 并作为案例在广州市的零售网络中进行教育 ， 让大家认识成熟市场的维护市场秩序的意义 ， 现在整个珠三角地区（也是德高销售最成熟的地区之一） ， 呈现出一派市场欣欣向荣的景象 。 2008年德高公司销售商佛山裕兴达建材公司 ， 随着业务量的大增 ， 二级、三级网络的发展迅速 ， 随之而来的控制出现问题 ， 德高公司与其签订了防窜货协议 ， 收取20万押金作为保证 ， 要求其承担对二、三级管理的责任 ， 协议中亦有奖励条款 ， 年终返点 ， 赴澳洲培训等措施 ， 在2008年的一年中格兴达公司协助德高公司收回串到广西南宁市场 ， 陕西西安市场货品并对当地经销商作出适度赔偿 ， 让受影响地区的经销商感到满意 ， 更让其它同行竞争对手的经销商感到羡幕 。
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