1.0版本
刚开始时韩都衣舍资源有限 ， 只能做代购 ， 老板把重心放到培养买手上 ， 招揽一批学生 ， 将韩语专业和服装设计专业的人搭配在一起 ， 从韩国3000个服装品牌中挑选出1000个 ， 分给40个人 ， 每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品 ， 这意味着每天有200款新品 。
当时 ， 淘宝搜索是按刷新时间排序 ， 原本老板只是想使产品充足、新鲜 ， 却没想到赢得了流量 。
但是这种竞争力主要表现在争夺顾客的前端 ， 老板很快发现这种模式在后台的问题：第一是代购有几大硬伤 ， 比如等待时间过长 ， 经常断货断色断码 ， 性价比不高等等 。 第二是选款师没有经营意识和竞争意识 。 选款师上完新款之后 ， 顾客下不下订单 ， 这款衣服能卖多少 ， 跟他们没什么关系 。
于是老板做出调整：第一 ， 从“代购商品”转为“代购款式” 。 买手像从前一样选出款式 ， 然后交给生产部门采购样衣 ， 打样 ， 选料 ， 在国内找工厂量产 。 第二 ， 不再要求每个人盯着25个品牌 ， 而是全部打乱 ， 买手之间开始竞争 ， 培养买手的独立经营意识 。
但是 ， 新问题出现了：每个买手都希望上更多的产品 ， 却不注意库存问题 ， 只选图片上传 ， 买手们对供应链并无太多考虑 。
于是老板抱着试试看的心理 ， 给了一个买手2万元 ， 让她自己决定生产件数、颜色、尺码 ， 一旦盈利 ， 公司和买手分成 。 但是这种尝试也有问题：其一 ， 买手是设计专业出身 ， 你让她去搞运营 ， 终究是不行的;其二 ， 就算某个买手有经营天赋 ， 但是他又要选款 ， 又要考虑那些经营的事 ， 难免哪头都顾不好 。 于是 ， 老板把经营事务剥离了出来 ， 但不是像以前那样 ， 剥离给公司的生产部 ， 而是给每个买手配上视觉人员和运营人员 。
几个月后 ， 这种小组+分成制度的优势开始显现了 ， 买手小组的积极性上来了 ， 他们不仅可以找到韩国最新的时尚款式 ， 还能找到相对靠谱的代工厂生产 ， 降低成本 ， 把控质量 。 库存周转也快起来了 。
老板索性在内部做了个试验 ， 成立了两套班子：一套是按照传统服装公司设置三个部门：设计师部、商品页面团队以及对接生产、管理订单的部门 。
另一套系统是把三个部门的人打散 ， 每个部门抽出1个人 ， 3个人成立1个小组 ， 总共10个小组 。 两套班子同时开工 ， 3个月后 ， 传统班子被停掉 ， 公司开始试用效率更高、绩效更好的小组制生产模式 。
就这样 ， 小组制模式成形了：买手+视觉人员+运营人员 。
2.0：内部资源市场化 ， 大家都是二老板
时间到了2011年 ， 韩都有了70个小组 。 小组一多 ， 原来可以调配的资源 ， 没法调了 ， 比如公司内部的推广资源如何分配?店铺的首页 ， 放那个小组的产品?
老板索性给每个小组更高的自治权 ， 款式选择、定价、生产量、促销全都由小组自己决定 ， 小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算 ， 毛利和库存成了每个小组都最关注的两个指标 。
因此 ， 在韩都的淘宝店里 ， 并不会有统一的打折促销 ， 而是每个小组根据自己商品的情况做出促销决策 ， 以保证毛利率和资金周转率 。
对于首页资源 ， 他们有一个内部资源市场化的机制：成立6个月以上的小组 ， 可以竞拍位置;成立6个月以内的 ， 首页拿出专门的位置 ， 让大家抢 ， 谁手快谁抢到 。
最重要的财权完全放开 ， 每个小组的资金额度自由支配 ， 而这个额度又与小组的销量直接挂钩 ， 卖得越多 ， 额度越大 。 在韩都 ， 本月的资金额度是上个月销售额的70% 。
比如上个月有个小组卖了500万元 ， 500万元的70%是350万元 ， 那么这个月该小组可以用350万元再去下新的订单 。
因此 ， 每个小组都必须有很强的危机意识 。 假设一个小组是5万元“起家” ， 小组一定不会把这5万块钱都用去下订单 。
因为如果卖不出去 ， 就再没有使用额度 ， 小组必须开始卖库存 。 如果库存永远卖不出去 ， 这个小组就永远没有额度 ， 甚至会死掉 。 死掉怎么办?死掉就“破产”“重组”呗 。
他们会对各个品类的小组进行竞争排名 ， 排名前三位的会得到奖励 ， 后三名的会被打散重组 。
这样 ， 每个小组都是一个竞争因子 ， 几乎就是一个小公司 。 这种把公司做小的理念稻盛和夫和张瑞敏都在尝试 ， 而韩都依托互联网的基因轻装上阵 ， 走得更远 。
这一阶段的使命是解决内部资源分配问题 ， 也是韩都整个公司架构全面小组化的阶段 。 产品小组若是觉得之前对应的摄影小组不够好 ， 那就换一个;若是觉得生产部某个小组协调得力 ， 就会分配更多任务 ， 那个小组就会有更多收入 ， 也会更有动力 。 整个组织架构就像标准配件一样 ， 可以自由对接 ， 也确保大多数人员的收入能够跟市场绩效挂钩 。
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